賦能，學校變革的時代選擇

要讓一個組織達到理想的狀態(tài)，就需要讓組織里的每一個人、每一個小團隊都有能量、能力，一起去實現(xiàn)變革。當下，學校變革勢在必行，賦能也成為推動學校變革的必然選擇。

分權(quán)，把權(quán)力盡量給出去

組織本應是通過相互協(xié)調(diào)來更好地掌握信息，做出決策。隨著組織的擴大，如若由于管理者個人因素或組織溝通機制出現(xiàn)問題，造成管理者很難聽到或者容納不同意見，決策就有了風險。學校里，校長就是這個風險的承擔者。要避免這種風險，就要分權(quán)。

學校不是校長個人或管理團隊的，必須有更加多樣化的權(quán)力主體來決定學校的各項發(fā)展。如黨組織把握學校發(fā)展方向，推動學校健康發(fā)展；教代會負責學校章程、制度建設和重大政策的確立，包括學校各種人事和薪酬的分配方案等一系列與學校發(fā)展和教師工作緊密相關(guān)的事務；校務委員會具有行政權(quán)；學術(shù)委員會負責教師職稱評聘以及各種評優(yōu)推先等；學代會、家代會將學生和家長納入到學校重大事項的決策中——這樣一個多元主體的參與負責機制，大大降低了校長個人對學校發(fā)展的影響，同時也促進了組織內(nèi)部的相互協(xié)調(diào)與制約。以北京十一學校為例，在我們的行政分權(quán)中，人事聘任權(quán)是雙向選擇的聘任，聘任方案由教代會無計名投票通過，而確定各個年級部門的編制、審議干部人選則是校務委員會的權(quán)力。再如教學和課程的權(quán)力鏈也是切分的：課程規(guī)劃是以校長為代表的校務委員會負責，學科主任負責學科教改的方向，每門課程由首席教師負責課程開發(fā)，教研組長負責課堂教學質(zhì)量，年級主任負責質(zhì)量管理。

分權(quán)過程應堅持一個原則，那就是責任、權(quán)力和利益要等邊。這三個要素要放在一起設計，系統(tǒng)思考，確保責任明確、均衡，并且是聚焦核心工作的。既然是要分權(quán)，那么權(quán)力能給出去的就要盡量給出去，包括人事、預算、評價資源的分配和自由等方面；利益包括物質(zhì)利益、精神鼓勵、學術(shù)地位等，如一個教研組長，當我們整體考慮他應該承擔的責任和應該享有的權(quán)力和利益時，才能推動他的工作更有質(zhì)量。而分權(quán)之后，校長于學校的重要性毫無疑問地大大降低了，然而另外一種學校生態(tài)出現(xiàn)了，那就是學校里的每個人都能夠圍繞學校目標和愿景，在各自的小組織里發(fā)揮價值，這是一個組織的理想狀態(tài)。

愿景：形成合力謀學校發(fā)展

想要做成一件事，如果得不到參與各方的認同，目標難以達成，即使成功了也不會持久。學校在確定一個變革愿景的時候，一定要把組織愿景和個人目標放在一起，找到交叉點和推動點。十一學校在推進育人模式變革中，就充分考慮了這兩者的結(jié)合。我們希望我們的變革能夠適應國家和社會的未來發(fā)展需要，為民族、時代的發(fā)展培育人才，同時又能發(fā)揮每一個人不同的潛能，來履行不同的社會責任。但是對于身處這樣一場變革中的教師來說，他們能達成個人目標嗎？如果僅僅是按照學校的組織目標去落實，而沒有教師個人目標的內(nèi)發(fā)力推動，這種變革能成功嗎？正是從這些方面考慮，十一學校一直幫助教師挖掘個人目標與國家、學校愿景實現(xiàn)的關(guān)系。正是在這樣的挖掘和學校方方面面的調(diào)整中，全員變革的積極性被調(diào)動起來，在實現(xiàn)一個個愿景中找到了教育的本質(zhì)。教師們開始重新認識自己的角色，感受工作的價值，找到職業(yè)尊嚴，一種新型的師生關(guān)系也建立起來。這種組織愿景和個人目標的結(jié)合對于學校形成合力謀發(fā)展是非常重要的。

技能：送給教師“三把尺子”

在學校變革路徑和方法沒有清晰前，我們需要幫助教師儲備更多技能。在變革過程中，我們則必須提前與教師溝通變革的路徑。然而，我們的改革是不是沿著正確的方向，是不是必須得堅持，有三把尺子可以衡量——

第一把尺子：你要做的這件事是目標還是方式？教育首先是關(guān)系式，你不愛你的學生，或者學生本就不喜歡你，你的教育還沒有開始實際就已經(jīng)結(jié)束了。所以，潤滑關(guān)系始終是學校的重要目標。做好這一點，就需要教師實際認同師生關(guān)系之于教育教學的重要性，同時以實際行動參與到學生的活動中去，在走近中建立起信任和愛的互動關(guān)系。

第二把尺子：為了學校還是為了學生？四年前，十一學校有四位同學在全國物理競賽中進了決賽，而且都是有把握獲得金牌的，但是其中三位同學因已被名牌大學錄取、有提前學習大學課程的想法而拒絕參加競賽。這時就有聲音質(zhì)疑他們“為什么不為學校爭光”？而學校最后同意了他們棄賽，參賽的那個學生最后拿回了一枚金牌，這四位學生后來都進入了我國知名學府繼續(xù)學習物理相關(guān)的專業(yè)。試想，如果當時非要讓他們重復訓練，連續(xù)刷一年題，他們就有可能對物理產(chǎn)生厭倦了。舉這個例子是想說，當我們在考慮問題的時候，到底為了學生還是為了學校？因為大多數(shù)時候二者是不統(tǒng)一的，在選切入點的時候，既要考慮學校層面的需求，也要充分考慮個體利益，關(guān)注個體生命的成長。

第三把尺子：是為了方便教還是為了學？初中每一個學生一套寒假作業(yè)，一個老師看幾十套作業(yè)，還要結(jié)合每一套作業(yè)跟學生一一交流，不方便教是肯定的，但是卻確實是為了學、能夠?qū)W。

成長：吸引更多人參與并推動變革

在變革過程中，因原有的空間很難突破，一般來說我們會組建第三空間，以脫離原來的傳統(tǒng)思維模式和行為方法，這是變革的重要策略。但是在這個第三空間里面，作為學校關(guān)鍵領(lǐng)導者的校長必須讓變革成員直接看到個人利益需求的滿足和個人的生命成長。這種利益有點狀的、系統(tǒng)的，有物質(zhì)的、精神的，讓他們在短時間內(nèi)有獲得感，是推動變革的重要策略。此外，要想不斷往前推動，就必須持續(xù)傳播這種正向的能量和經(jīng)驗，這樣才會聚少成多，有越來越多的人參與并推動變革。

改革是一件非常困難的事情，學校改革也是如此。大多數(shù)教師都曾經(jīng)歷過一兩次對學校改革的失望，所以想要教師們一呼百應地擁護一種新的改革想法是愚蠢的。在這種情況下，想要推動學校變革就更要講究策略。要鼓勵先進，允許他們通過不斷嘗試獲得成功；也要允許落后，給予他們更多的時間想明白、理清楚然后邁步子。我想，如果我們能持續(xù)研究校長變革領(lǐng)導力和學校變革的問題，我們的學校在教育現(xiàn)代化征程上會取得更多讓我們意想不到的成功。

（作者系北京十一學校校長。本文是其在教育科學出版社主辦的“學校變革，我們一起來！——首屆校長變革領(lǐng)導力論壇”上的發(fā)言）

《中國教育報》2018年12月05日第7版