分園獨立難題何解

　　無錫市濱湖實驗幼兒園（以下簡稱“濱湖實幼”）于2002年邁上集團化辦園之路，先后創(chuàng)辦了9所分園，其中5所分園實現(xiàn)了自主辦園。成熟的分園從集團中分離，是集團化辦園發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，但分離不是簡單意義上的“減法”，而是不斷解決一個又一個問題的過程。

　　人財物如何“分家”

　　分園獨立，意味著集團園內(nèi)部要“分家”，原先屬于大家的“共同資產(chǎn)”——人、財、物要合理分配并再優(yōu)化。如何切割才能既保障分園獨立“造血”又不損傷集團“元氣”，是需要平衡的難題。

　　2021年，西園分園和紅山分園同步獨立，在主持“分家”過程中，集團對分園管理人員、骨干教師等全體教職工均采取“人不動，關系動”的人事分割辦法。這么做的前提是，每所分園在多年集團化辦園流動機制下已實現(xiàn)了師資相對均衡。這一做法既保障了即將獨立運行的園所擁有高效、協(xié)作的核心團隊和穩(wěn)定、團結(jié)的教師隊伍，也體現(xiàn)了集團化辦園促進區(qū)域?qū)W前教育高質(zhì)量發(fā)展的社會效益。在財、物“分家”方面，我們公平地按照幼兒人頭數(shù)進行經(jīng)費清算，并邀請上級財務管理部門負責人見證，避免因分割不清造成未來資產(chǎn)和事務的糾葛。

　　在人、財、物等資源切割的同時，集團還面臨一道新的“附加題”，即對集團資源的重新盤點、優(yōu)化配置和高效利用。2019年，集團緊密型園區(qū)為8個，2023年縮減為3個，各分園在地域上逐漸聚合。我們將這個過程視為再次促進各園區(qū)經(jīng)驗成果互學互鑒的機遇，可以推動集團不同園區(qū)人員、課程、環(huán)境等關鍵資源的深度整合。如開展跨園區(qū)“走園日”活動，將幼兒學習資源由本園區(qū)拓展至集團其他園區(qū)，拓寬幼兒視野，為幼兒創(chuàng)造“設計走園路線”“交一個跨園區(qū)同樣班級同樣學號的新朋友”等多元學習挑戰(zhàn)契機。

　　組織結(jié)構如何適應新格局

　　分園獨立，意味著集團規(guī)?？s小，原先的組織結(jié)構必然不適應新格局。比如，園區(qū)減少，班子成員和中層管理人數(shù)自然相應減少，但各條線工作量并未減少，甚至還增加了許多“分家”后產(chǎn)生的幫扶事務。同時，集團內(nèi)原先的部門、崗位等各要素的關系及其分工合作、相互協(xié)調(diào)的關系被打破，組織結(jié)構的重建成為一道看不見的“坎”。

　　在兼顧組織結(jié)構自身優(yōu)化的可行性、各崗位人員的業(yè)務成熟度及教職工對各項工作的執(zhí)行力等因素的基礎上，我們積極探索并采用“拼圖式”結(jié)構和“雙元驅(qū)動型”結(jié)構，實現(xiàn)不同階段組織結(jié)構從“破”到“立”的循環(huán)過渡。拼圖式結(jié)構是一種靈活的組織架構設計，類似于拼圖的方式。其特點是根據(jù)組織在某個特定階段或特定任務中的需求，臨時組建小團隊，以解決當前組織內(nèi)資源或能力不足的問題。比如，為解決分園獨立造成的教科研斷層問題，集團創(chuàng)建“課程部”這一新部門。拼圖式結(jié)構的關鍵在于精準組建部門、選擇合適的人，從而使團隊無縫銜接并靈活應對組織變化。它的難點是作為“拼圖”的新部門與原有組織結(jié)構之間銜接處的咬合，需要領導層在運行初期對復雜的環(huán)境作出及時有效的反應。

　　雙元驅(qū)動型結(jié)構，是一種將傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構與創(chuàng)新的網(wǎng)狀組織結(jié)構相結(jié)合的模式。它的特點是將固定的層級架構與以項目為中心的網(wǎng)絡化結(jié)構結(jié)合，形成雙向驅(qū)動。在科層制部分，它提供了集團的基本框架，確保園所日常事務有序運作。而網(wǎng)絡化組織結(jié)構則更具靈活性，通常是臨時性的小組或項目團隊，用于解決具體任務或項目中的問題。比如，集團創(chuàng)建的“實物編程游戲小組”就是這種網(wǎng)絡化組織，跨越多個園區(qū)，以任務為導向合作。雙元驅(qū)動型結(jié)構通過兩種不同模式組織的結(jié)合，既確保了日常事務的穩(wěn)定，又為靈活應變提供了空間。

　　年輕干部如何快速成長

　　分園獨立，意味著成熟的管理干部提任加速，集團內(nèi)部年輕干部的培養(yǎng)需求和難度加劇，怎么辦？我們采取的策略是加大對中層干部和骨干人才的培養(yǎng)，將著力點放在“人崗”優(yōu)化配置和“組團”成長機制的建立上。

　　管理隊伍中“人崗”匹配度遭遇挑戰(zhàn)的關鍵期，是每次分園獨立后組織結(jié)構調(diào)整時，人員與崗位會出現(xiàn)新人新崗、新人舊崗、舊人新崗、舊人舊崗等情況。面對這一現(xiàn)狀，集團堅持“在做事中培養(yǎng)人”的理念，并理性地兼顧人的因素，雙向分析每個現(xiàn)有和潛在管理人員發(fā)展水平和崗位需求，合理定崗定人。如新人新崗情況下，給新上任的管理人員匹配新崗位的單一任務，讓其在一定時間內(nèi)聚焦一項任務快速提升管理能力；新人舊崗情況下，新任管理人員擔任集團內(nèi)舊崗位，協(xié)調(diào)做好舊崗位的交接工作，帶著“人”和“崗”的已有經(jīng)驗，加快適應與融合；舊人新崗情況下，成熟的管理人員換了新崗位接受新任務，集團要提供明確的新崗位職責，以幫助成熟的管理人員快速厘清和適應新崗位工作要求；舊崗舊人情況下，成熟的管理人員繼續(xù)擔任原有崗位，主動承接或自我設定具有發(fā)展性、挑戰(zhàn)性的新任務。以上“人”與“崗”適配度的提升，要求每位成員成為更綜合的管理者。當管理者視野不再局限、視角不再單一、經(jīng)歷不斷豐富、經(jīng)驗不斷更新，才有可能將紛繁復雜的各項工作整合、貫通，并真正匯聚到幼兒的學習與發(fā)展上。

　?。ㄗ髡呦到K省無錫市濱湖實驗幼兒園教育集團總園長）

《中國教育報》2025年08月03日 第02版